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工程项目管理行为之“四要素”
来源: | 作者:hbhtgc | 发布时间: 2020-06-29 | 1149 次浏览 | 分享到:

当项目管理目标不符合我们的期望值时,完全不必为此感到沮丧、抱怨、愤怒,相反应该抛弃扯皮、推诿、争论,从环环相扣的过程中找出那个脱轨的环节。这种意外经常会发生,也因此,现场管理者的存在才显得至关重要。

有时候我们常常会看到这样一个情景,同一件事在A管理起来,简直到了捉襟见肘的地步,但换到了B手上却是游刃有余,为何?你可以说能力大小、心思粗细、经验多少等等,其实截然不同的结果,一般还是主要看参建方对管理目标的反映:方法正不正确,手段公不公正,道理让人服不服。然而这些似乎又都归结到一个点上,管理的根基在人。毕竟凡事都是人做出来的,如何使参建方在不违背各自利益的基础上达到互利共赢,以至于取得一个预期的效果。

治事不难治人难。道理,人人知道,但不一定悟得透,而道理只有悟透了才用得上。


01

爱之深,责之切

工程项目管理这个行业,你一定听到老一辈人说下沉到现场,深入一线之类的话,其实颇具深意。若不是一世经验最终浓缩成寥寥数字,那么他们可以绵绵不绝地讲个三天三夜。试想后世尊称为药圣的李时珍,既搜罗百氏,又采访四方,亲自品尝遍百草,深入实际进行调查研究,才有了后来举世闻名的《本草纲目》。

所谓下沉一线,绝不是让你疲于奔命,而是要我们了解一个个工序的由来,当然你除了知道它的工艺标准和规范要求之外,更重要的是知道它还会遭遇那些意外。知之深,爱之切,一如你可以根据人工效能计算得出某个作业面需要多少人、干多久,但如果你不知道实施过程中会遭遇哪些风险,那么要说你的工作计划不合理,决策拍脑袋,一点也不过分。听天由命的原始管理时代已经过去了,因而需要管理者应对紧急情况做出合理调度的决策。

有时候目标偏离会让许多参建方失去信心,这时候不止要看到对方的付出,也要进行有效的沟通,而不是马上追究责任。因为管理者的角色是保证目标实现,所以做好交涉这一步则十分重要。你得站在对方的立场,让其清醒地认识到做好这一步工作会带来后续那些好处,如此心服口服才能是运营良性循环。值得一提的是,你也应该清楚哪些事情能谈,哪些事情不能谈,像邓小平先生说得,“主权问题是不能够谈判的。”

看得出来,这些都建立你下沉一线、知之深的基础上,也只有体察民间疾苦,才能做出合情合理的管理行为。这个信念始终不渝,毫不动摇,就没有处理不了的事情。我们看国与国之间的交涉和邻与邻、家与家的矛盾交涉有着惊人的相似之处,其实项目管理也是如此。它同样可以类推出许多商业的运作模式,比如项目例会、投资决策会、运营例会等等,一一提资经过几轮审核后才上报至最高领导。


02


人心所向,内部团结

随着地产行业主流意识的变化,越来越多的职场人士应该注意到,项目管理早已从“聚焦管控结果,降低投诉风险”到“注重动作执行,提升客户感受”的变化之处。如果不能将这个意识传达至现场,单凭管理团队闭门搞几次头脑风暴,那么很难取得预期效果。
古人云,天时不如地利,地利不如人和。这里的天时地利是指作战时机、自然气候、山川险要、城池坚固等因素,最重要的部分还是人和,它是指内部团结。后来,《苟子王霸篇》把天时地利人和分别指向,农时、土壤肥沃、人的分工,阐述百事不废。此理,放在如今地产项目管理,道理同样适用,只不过天时地利有些不同而已。千万别小看了这个“人和”的概念,它是一个管理者不为人知的真实水平的体现,几乎从某种意义上注定了项目的成败。假如一个团队管理分工不明确,那么一旦遭遇管控结果不理想,抑或是风险发生,势必会出现互相推诿的局面,以至于破坏内部的团结力量。再来谈什么项目管理目标,岂不是痴人说梦?所以作为管理者除了知道工作、目标、计划、执行、检查、结果、责任、奖惩八个基本理论之外,还要懂得如何聚合项目团队以及合作方的力量。江湖人称软硬皆施,尽管十分讲究,但不会偏离顺势而为的宗旨。比如工程项目问题大都分为明、暗两类,换而言之,有些看得见,有些则看不见,对于管理者而言,最难的部分是扫雷,意味着你不仅要发现隐患,还要集中力量去解决,如果你一次性把大量的暗问题找出来,那么根本无从应对,这时候你要清楚地认识到自己的战略目的和主线。况且参建方大都有难言之隐,所以你要做的是顺水推舟,除此之外的“地雷”都不用着急拆,甚至可以闷在心里。等到一切理顺,再慢慢把问题暴露出来逐一解决。其次充分尊重弱势群体,当一些小单位为了这个项目付出的时候,不要嘲笑他们的卑微和过失,这会让你有徇私舞弊之嫌,因此应该尽量倾心询问他们的难处。只有当你听到所有参建方的声音,才能真正把团队凝聚起来。最后,你把目标和好处放在一块,把私心和弊端绑在一起,判断哪些事可以有商有量,然后放在台面上,哪些事不能协商,放在台下。如此一来,几乎很难有目标可以偏离预期。行有余力,才够资格远虑。当大家都为了一个目标齐头并进时,你只需做到扶稳船舵,及时协调纠偏。



03


言传不如身教

《庄子·天道》:“语之所贵者意也,意有所随。意之所随者,不可以言传也。”意旨用言语来教导,不如用行动来示范。俗语说,喊破嗓子不如做出样子,讲的就是这个道理。现实生活中,能说会道者,多不胜数,尤其是演讲与口才被职场人士奉为有力武器的当下,许多人似乎忘了实干精神。它一直以来被投机取巧者认为是憨厚,其实不然。

现场合作方是直接的感观对象,甚至能够评价你的管理方法、能力。不要以为领导只看表面,他能作为你的领导,一定有他的过人之处,自然不会片面判断,反而会从多方言辞审视你的工作安排情况。一个始终跟工人打交道的管理者,就是从基层走出来的,深知某个环节存在哪些让人很揪心的困难,从事推进某项工作之前,除了事先提醒合作方看天气、检查机械设备、材料之外,还会“死盯。”倘若紧急情况突发,他的作用立即发挥出来,包括安排设备抢修、稳定工人情绪等等,相反,一个甩手掌柜安排工作就一走了之,参建方亦不会引起重视,理想的施工时间、进度节点失去根本保障,还谈什么管理目标呢?

因此用行动证明你和他们站在同一条船上,攻坚克难,才是化解各方矛盾的最有力证明。当你为此甘愿牺牲了养尊处优、指手画脚的条件,那么别人亦不至于陷你不义。人们常说上梁不正下梁歪、父母是儿女最好的老师,这其中的道理同样适用于师生、军队、企业。比如一个领导遇事推卸,毫无担当,那么谁还指望他的团队成员迎难而上吗?

群众的眼睛是雪亮的。如果你好逸恶劳,那么参建方照样游手偷闲,何况你有没有真正为他们解决问题是最直接的表现。有一句话说的好:你可以不勇敢,可以不说真话,可以逃避,但是不要阻止那些善良而又有勇气的人们说话,以及为了他人而付出的血汗。简单点讲,当你不能先身示范带头,那么你应该鼓励那些亲手示范、以身作则的人。作为领导,你的作用就像一个信号塔,发射出来的信号举足轻重。


04


得道者多助,失道者寡助

道义,道德和正义,大抵就是江湖规矩,一如高手过招,伤人不伤命。

留有余地自是规矩,归根结底又说到了以人为本。其实做人只有两桩难事,一是如何对付自己,二是如何对付他人。如果不懂做人的道理,项目管理照样会一败涂地。这里的做人,主要还是指人们口中的情商,它具体表现在你是否考虑别人的处境,站在别人的立场想问题。“帮、扶、管”,即帮助乙方解决困难、以扶持的方式建立三项体系、目标管理标准的实现。

江湖规矩虽然自古以来没有成立条例,但一直被人尊奉,为何?因为总有无形的手在维持大众的意见,这就是人心公道。谁愿意记住谁,那都是人们自己的事,如果你管理很好,任谁都无法抹煞。品行端正,这是公信力的直接体现,而违背道义、仁义,必然陷于孤立。这就要求管理者深谙行业规矩,不能自以为是地破坏了规矩。在这里我打个比方,当参建方中的某个单位次次以牺牲他人的利益撇开责任,而且得到了管理者A的支持,那么公平公正不能得到主张,人心也就涣散,再要谈推进、管理、目标便显得荒诞不经;相反管理者B明辨是非,遏制阴谋得逞,自然得心应手,是因他懂得巩固内部团结离不开江湖道义,换句话说,以顺从的力量攻打众叛亲离的人,必然是战无不胜攻无不克了。在这里,我相信大部分人都希望被正义、公理对待。

话说人抬人高、水涨船高,当今社会信息传播的速度非常之快,你刚一说出口的话可能瞬间就被远在天边的人知晓,不管好的还是坏的。因而,揭短不如颂长,这样也便于你在管理过程中,接洽不同的人物时,无需分出心思记住自己在谁面前说了谁的坏话而有所忌惮。总之,站在道义的立场,避免了兵戎相见,难道还得不到多数人的支持吗?

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